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management

  • Une pièce de théâtre

    rideaux.jpgJe sors de deux jours d'une pièce de théatre dont les protagonistes était dans la salle et dont je faisais parti.

    Dans quel traquenard suis-je tombé ?

    Mais au fait, vous connaissez le rapport entre la fameuse enseigne d'électroménager Tardy dont le meilleur vendeur a un discours tellement technique qu'il fait fuire ses clients et Tour'Azur voyagiste low-cost dont l'assistante est promue à un poste "peau de banane" ? Non ?

    Alex (alias Jacques Isore) et Sandra (alias Véronique Rocher) bien sûr. Ces comédiens, d'une pièce qui pût être du théâtre de boulevard si les situations n'étaient celles du quotidien du manager, sont en fait les formateurs originaux du "training relationnel du manager".

    Durant deux jours les saynettes se sont succédées dont Veronique, Jacques et les autres participants nous donnent la réplique autour de 7 ateliers :
    - faire un feedback négatif
    - dire "non"
    - annoncer une nouvelle désagréable
    - négocier avec son responsable hiérarchique
    - recevoir un collaborateur démotivé
    - gérer un conflit

    On y vient avec pleins d'idées préconçues sur la manière de manager au quotidien, une opinion de soit souvent décalée de la réalité.
    On y trouve des situations vécues, des collègues aussi casse-bonbons que certains vrais, des chausses-trappes à débusquer !
    On en sort ouvert à d'autres méthodes : plus souple pour les têtes brulées, plus ferme pour les éternels concensuels...
    J'ajoute que les partages d'expérience entre les participants permet de relativiser ses propres "cas" !

    Au final une excellente formation dynamique et vivante.

    Pour info, cette formation fait partie du book de la CEGOS. Les intervenants sont des consultants de Transition Formation.

  • La longueur d'onde

    ballon-dor.jpgA quelques semaines du mondial de la FIFA échauffons nous un peu. Les parallèles entre le foot et l'entreprise sont nombreux. Parlons esprit d'équipe et longueur d'onde.

    longueur_onde_f.gifÊtre sur la même longueur d'onde c'est pas simplement de la bonne entente, c'est être en osmose. Vous avez déjà vu un match de foot où tout semble simple, où aucune balle n'est perdue car chaque joueur sait anticiper les mouvements des autres. Quand on regarde un tel spectacle, on remarque que les joueurs pourraient jouer les yeux fermer. C'est un tel plaisir, communicatif, de jouer ensemble que la pression et les difficultés semblent imédiatement gommées par les liens entre les joueurs. On ne joue pas individuel pour sauver sa peau, on joue pas perso pour des gros sous... On joue collectif.

    L'esprit d'une équipe c'est tout ça :

    • des joueurs bons techniquement
    • des objectifs communs fédérateurs
    • un jeu collectif où chacun trouve sa place et où chacun se donne la réplique.

    J'ai choisi le foot, mais c'aurait pu être du théatre, une activité associative ou professionnelle. Le résultat est toujours le même : l'envie que ça dure. Je vous souhaite à tous de vivre cela, ça donne plein de souvenir à partager !

  • Suciter la curiosité à travers le rapport d'étonnement

    La caricature du développeur, c'est d'être dans son monde déconnecté de toute réalité. Cette situation engendre souvent des finitions sur les produits pas toujours évidentes ce qui gâche tout. J'entend par finition, l'ergonomie, le montage graphique, ... Quand vous utilisez un Iphone, vous vous dites que c'est intuitif. Quand vous utilisez un logiciel dédié à votre activité professionnelle (si vous êtes comptable dans une banque et que l'on vous as développé un soft) vous vous dites que c'est fonctionnel. C'est la preuve que la réputation des informaticiens est au moins en partie vraie.

    Pour susciter l'introspection sur les développements, j'ai commencé à utiliser le rapport d'étonnement. Depuis 1 mois, un de mes client m'appelle tous les jours et me laisse 3 à 4 emails par jour. C'est d'ailleurs celui qui m'apporte le plus de retours. Un nombre de bugs impressionnants chez l'autre prestataire du client, une solution technique nécessitant des webservices pas toujours maitrisés et une migration en dépis du bon sens ont fait que la situation s'est tendue. Pour reprendre la main et maîtriser le flux de retour, j'ai opéré le week-end dernier à un rapport d'expérience utilisateur sur le portail que nous avons développé. A force de corrigé des bugs (de notre fait et non), de changer les spécifications fonctionnelles et techniques, nous avons mis en place un formulaire de création de compte qui ne peut pas déboucher, des messages incohérents par rapport au scénario utilisateur, ... pour être honnête une bouse !

    J'ai trouvé ce lien (puis 2 3 4) qui détaille tout.

    Je vais maintenant essayer de le transmettre à mes développeurs, chefs de projets et intégrateurs en définissant qu'est ce qui doit déclancher le rapport d'étonnement chez eux.

     

    A suivre ...

  • Savoir se rendre indispensable...

    ..., c'est le meilleur moyen de ne pas l'être. Et réciproquement.

    Encore un article qui décape les idées reçues et qui va faire pleurer mon patron ;) ! N'ait peur, je suis juste de la génération Y.

    Ceux qui me connaissent savent que se rendre absolument incontournable dans son poste pour le conserver savent que c'est une réation qui ne me correspond absolument pas. Certains (voire tous) de mes employeurs en ont fait les frais. Pourquoi une telle surprise ?

    Question de génération

    Je lisais dernièrement un article de Management du mois d'août ("Le culot ça paie") sur la Génération Y, dont je fais parti. D'abord l'arrivée du web et réseaux sociaux facilite la mise à disposition d'un plus grand choix d'offres de job. Ensuite parce que la génération Y a la culture du zapping, du travail collaboratif, du travail en ligne. Crise ou pas crise, si le jeune y ne se sent pas à son aise, il claque la porte. Je vous invite à poursuivre sur Génération Y 2.0. Il faut ajouter qu'un job est un deal qui se fait à deux entre l'entreprise et le "talent" : pour le jeune Y, il faut se confronter au réel et tester pour apprendre.

    Question de choix de carrière

    Je lisais dans le même magazine un article sur les dirigeants de transition. Ce sont ces séniors qui vont diriger une entreprise pour une période de transition parce que la société est en redressement ou que le PDG est gravement malade, ... Ce sont des situations extrêmes qui nécessitent une adaptation et d'être à fond tout de suite et pendant 6 mois à 2 ans.

    J'aime bien cette approche de job transitoire, parce que c'est paradoxalement penser à long terme pour l'entreprise et pour soi. On pourra évolluer vers une autre mission (même au sein de la même entreprise) sans que l'entreprise prenne de risque. Le cycle d'un ingénieur est de changer de job tous les 2 ans, autant qu'un dirigeant de transition finalement. Cela laisse le temps d'apporter de l'enrichissement et une valeur ajouter. Encore faut-il avoir les mêmes exigences de travail bien fait que les dirigeants de transition ! Apporter du résultat tout de suite et construire un avenir serein.

    Question de valeur ajoutée

    Personnellement, je pense que si je n'apporte plus suffisamment de valeur ajoutée et que le projet arrive à maturité, je peux me retirer et laisser le soin de l'exploitation à des gens bien formés. Encore faut-il avoir préparé cela !

    Comment se rendre non indispensable dans son poste et donc indispensable pour l'entreprise ?

    1. Les méthodes Agile donnent pour rôle au chef de projet (ou scrum master, celui qui encadre l'équipe de développeur) un facilitateur et non pas un dirigeant qui impose ses solutions techniques. Il est là pour dénouer les problèmes, apporter une vision au projet (définir les objectifs de délais qualités, ...).
    2. Participer à la formation de ses collaborateurs et à la transmission des connaissances des séniors vers les juniors.
    3. Une vision longtermiste permettra de laisser son emprunte positive pendant longtemps après le départ. Entamer des chantiers structurer dès le départ permettra à l'équipe de vivre sur des acquis.
    4. Ne pas repousser au lendemain ce qui parait indispensable de faire de suite car cela apporte une valeur ajoutée importante.

    En fait, il n'y a rien d'exceptionnel à vouloir rester non indispensable. Ces exigences au quotidien correspondent au besoin des entreprises au jour le jour pour peu que l'individualisme ne soit pas le centre de vos motivations. L'entreprise a besoin de jouer collectif.

    Demain un exemple pour rester concrêt.

    Ajouté aujourd'hui à 10h02 :

     

  • De la définition de l'équipe projet...

    ... et des fonctions de chacun.

    En route vers l'industrialisation d'un projet web : l'environnement de réflexion et de management

    En tant que chef de projets des activités techniques dans des petites structures, j'ai souvent dû faire des maquettes avant de passer aux spécifications techniques lorsque le chef de produits était parti en rendez-vous commercial.

    C'est le bonheur des petites entreprises, mais à part que les logiciels de design, ce n'est pas mon fort cela montre :

    • la mise en place d'une organisation doit être adapté à la taille du projet
    • savoir dire "non, c'est pas dans mes cordes" ou "non, ça peut attendre le retour du chef de produit" n'est pas un aveux d'échec, c'est une alerte qui doit faire penser que le projet "part en sucette".
    • l'arbitrage qui est fait pour le chef de produit agissant pour le compte du client lors de la définition des maquettes peut apporter des erreurs.

    Je lisais récement une étude du standish group qui estime que seul 25% des projets sont des réussites. Au début, j'étais séptique, et puis en me plongeant dans mes souvenirs, le nombre de fonctionnalités sur des projets web qui sont finalement passés à la trappes faute de temps ou de pertinence, ... Derrière tout cela, il y a une question de rentabilité.