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ressources humaines

  • Du Zodiac au paquebot

    galerie-membre,bateau,drague-et-zofiaque-gendarmerie-fei.jpgZodiac : embarcation légère et gonflable destiné à la pêche sportive, à la randonnée, ... en mer côtière, en rivière ou lac et étang.
    Paquebot : énorme navire destiné au transport de passager.

    De la starup à la multinationale, difficile de négocier le virage.  Voyons quels sont les leviers pour bien manœuvrer.


    Combien de fois ai-je pesté sur les clients grands comptes qui demandent 36 niveaux de validation ! Je ne les compte plus. Le dernier gros contrat faisait 16 signatures ce qui prend au moins un mois pour le chef de projets du client pour faire ce marathon ! Pendant ce temps rien ne peut avancer. Par contre dès la signature, il faut être dans les starting block. A rebour, la startup est plus réactive, mais quand "déboule" une vingtaine tous aussi spécialisés les uns que les autres et parfois qui ne se connaissent pas, il faut savoir canaliser ce petit monde !

    Conserver le Cap
    Si dans une première phase de 3 ans une startup peut être opportuniste naviguer tout azimut pour aller vite elle doit très vite se structurer pour accompagner sa croissance, assurer ses revenus,...
    Partir tout azimut cela peut être recentrer son activité, faire un virage à 180 degrés sans que personne ne s'en émeuve. Plus le temps passe, plus le bateau grossi, plus les virages sont durs à négocier.
    Là me viennent deux exemples :

    • j'avais rencontre Criteo au tout début alors qu'ils cherchaient à développer des widgets de blogs contextuels, pour finalement faire du brokerage publicitaire.
    • plus fort, Seesmic était un site de vidéo avant d'être un client desktop de twitter ! En rachetant ping.fm ça devient un produit avec de la suite dans les idées.

    S'il est aisé d'être opportuniste les deux premières années car les membres de l'équipe ont des intérêts communs en temps que fondateur et entrepreneur ce n'est plus le cas par la suite. De plus aux levées de fond de démarrage (des fondateurs) s'ajoutent celles de VC qui eux misent sur un PowerPoint et la tête du dirigeant et ne supportent que très peu le mal de mer.

    Assurer la croissances de ses revenus
    En débutant, facile de faire le sacrifice de quelques salaires, de bosser dans un garage ou chacun chez soit. A plus long terme, ce n'est tout de même pas sain. Comment attirer des talents ou des clients en travaillant dans un garage (si on travaille pas dans la mécanique auto) ?
    Si la question des salaires peut être reporté en versant des stock options, certains avantages peut devenir très vite des contraintes. Il y a des équilibres très simples à connaître et à appliquer dans la définition de son modèle économique :

    • en face une dépense récurrente y opposer une recette régulière (un abonnement par exemple pour la location de serveurs)
    • en face un charge fixe (exemple : le setup d'un applicatif ou un produit comme la clef 3G de votre pc) y opposer une facturation fixe.

    Ça vous semble logique, mais tout une famille de lapins blancs en plastique qui se connectent à Internet en sont en train de mourir sur vampes-grisées.com - ou quelque chose comme cela ! Une bien moches nouvelles pour les geeks.

    A chaque instant, le seul objectif d'une startup doit est prouver que son modèle économique est viable. Elle cesse d'être startup quand elle a atteint un équilibre et une croissance qui la met a l'abri d'être omnubilé par cet objectif. En se sens, concevoir ou étoffer sa gamme de produits fait quitté à mon sens le statut de startup à une jeune pousse.

    Faire émerger le premier relais de croissance
    Compléter sa gamme de produit est un premier virage trés important pour une entreprise. Ce premier relais de croissance est très souvent un accouchement douloureux. Il commence à intervenir au bout de 3 ou 4 ans d'existence. L'idée même est souvent difficile à avoir, le nouveau produit est une remise en cause profonde pour tous les membres de l'équipe. C'est à la fois une période de forte hésitation et une période de mutation dans les méthodes de travail car l'équipe grossi. Chacun ne s'y retrouve pas, certaines personnes n'adhérons pas au projet, s'il est mal presenté ou qu'on laisse le sentiment de mettre certaines personnes de côté.

    Assurer la croissances humaines
    Viens donc le temps de la mise en place d'un middle management. La promotion interne sera toujours mieux vécue, encore faut-il que ce soit possible. Le recours à l'externe pose à cette phase de grosses difficultés : imaginez le parachutage à pleine vitesse sur un zodiac ! Cela veut dire que le recrutement du middle management s'anticipe à la phase précédante. Mais la plus grosse difficulté se trouve pour le nouveau top management de changer la casquette d'entrepreneur en dirigeant. C'est l'occasion pour certains entrepreneurs de céder le zodiac considérant que leur Job est terminé. Ils préfèrent alors voguer à d'autres projets et récupérer leur mise plus intérêt. C'est un peu cas de Kelkoo racheté par Yahoo.
    Enfin, mais l'exemple n'est plus tout a fait dans la période 3 à 6 ans, Lycos avait reçu un proposition d'achat de 120 millions d'euro 6 mois avant de plier boutique. Quand on manque de trésorerie c'est moche en pleine crise financière, il n'y a pas grand chose à faire.

    Au contraire, certaines jeunes pousses gonflent comme des baudruches. Un signe qui ne trompe pas, celui d'un déséquilibre certain : la part des stagiaires par rapport aux automatismes. Ceux qui préfèrent une main d'œuvre peu qualifiée et éphemère à la perenité vont chercher à faire un coup rapide, comme surfer sur un effet de mode comme les comparateurs de prix. Combien de comparateurs il y a deux ans, combien aujourd'hui ? Si la situation persiste, le projet va vite sentir le sapin. Mais derrière ce besoin de parer au plus presser, ne nous y trompons pas. Cela relève d'un déficit technique. Prenons Twitter, les efforts déployé pour accompagner la croissance est prépondérante sur l'usage et les nouvelles fonctionnalités. Cela veut bien dire d'opportunisme oui, mais il faut faire bien du premier coup en se laissant la possibilité d'évolutions techniques.

    Assurer la croissances technique
    Si le produit montre des carences sous de faible charge (bug récurrents, temps de déploiement disproportionné, ...), on aura tendance combler par des rustines parce que personne ne sais faire autrement de toute façon, voire la rustine est un troupeau de stagiaires. Au début c'est pour absorber des taches le temps de faire la nouvelle version et puis souvent ça dure.
    Pixmania était un peu dans cette situation au tout début. Au vue des problèmes techniques, il a été décidé de concevoir une nouvelle version du site de vente en ligne. Mais peu d'améliorations ont été observé. Une grosse partie de l'équipe technique a été remercié dont le management qui ne faisait pas l'affaire. Les mêmes causes produisent les mêmes effets. Le niveau technique était trop bas.

    Au final, on peut noter les virages à négocier pour une jeune pousse :
    - la croissances de ses revenus
    - la croissance humaines
    - la croissance technique
    - le premier relais de croissance

    Je ne couvre certainement pas toutes difficultés des entreprises, mais j'espère que vous aurez apprécié les quelques exemples de réussite. J'ai volontairement tue le nom des échecs.

  • Les confidences de mon médecin

    medecin.jpgJe vous avais promis une indiscrétion, la dernière fois que j'étais malade et que je n'avais rien.

    Mon médecin d'occasion, pas qu'il s'agisse d'une seconde main mais que je suis allé voir spécialement pour l'occasion, ne me connaissant pas m'ordonne des analyses. Pour justifier ses analyses, mon médecin me regarde en se frottant le menton et fini par me sortir avec une conviction que j'ai rarement vu chez un médecin : "je pense que vous n'avez rien, mais par définition on ne trouve que ce que l'on cherche alors on va vous faire...". Par pudeur, je ne détaillerais pas lesquels mais comme d'habitude j'ai fais un malaise vagale contrôlé puisque je commence à me connaitre. Passons. Comme mes lecteurs sont friands d'alégorie de la vraie vie, j'ai mis cette citation de côté.

    Remontons un peu le temps.

    Il y a trois mois, notre serveur de versioning Cvs crash, le vilain un vendredi soir. Pas moyen d'accéder a la machine même via le kvm. On envoi l'admin réseau chercher les disques dures au datacenter. Diagnostique : carte mère fichue. Il revient avec les disques le samedi pour tenter de les remonter et que mon équipe puisse travailler dès le lundi matin. Le disque de ce vieux serveur se branche pas partout, mais on arrive a trouver un serveur où le brancher. Après quelques tentatives (ou pas), le verdict de l'admin système tombe : on peux pas récuperer les disques. Là, amis pensez au backup : si vous en avez pas lancez ce chantier prioritaire ! Heureusement on avait un backup du matin même qu'on a remonté. Plus de peur que de mal cette mésaventure n'a coûté qu'une demi journée a huit personnes (développeurs et intégrateurs) pour reconstruire leur environnement. Ça aurait pu être pire ! Pis cette semaine, un collègue tombe sur le disque avec du versioning, le branche sur le serveur et oh miracle ça marche ...

    Quelle opération divine s'est-il donc passée ?

    Juste un peu de bonne volonté car on ne trouve que ce que l'on cherche et parfois il n'y a même pas chercher midi a quatorze heure.

  • Evaluer ses collaborateurs

    entretiens_gabs_cafeteria.gifOuf c'est fini !

    C'est le début de l'année et traditionnellement, vient à cette période les évaluations de fin (ou début) d'année. Aussi dans la série "évaluer" voici un mot sur ma méthode pour évaluer mes collaborateurs. Pour mémoire, mon équipe est constituée de chefs de projets, d'intégrateurs web, d'un designer, et de développeurs.

    Certains managers redoutes d'être en face à face avec leurs collaborrateurs, je trouve cela enrichissant et nécessaire. Voici les étapes que je retiens :

    1°) Lancement des entretiens avec mailling de la fiche d'autoévaluation. Celle-ci n'est autre qu'une grille de case à coche et de questions ouvertes qui guideront mes collaborateurs à préparer leur entretien.

    2°) L'entretien. Je prend le temps qu'il faut (1 à 2 heures par personnes) pour passer en revue les points de chacun, leurs attentes, les points forts et les points d'amélioration, ...

    3°) Le plan RH à 6 mois. En fonction des objectifs de la société, je conçois mon plan RH : mes besoins, mes ressources, et tente de répondre à "qu'est ce qui me manque pour répondre aux objectifs ? Où va-t-on avec l'équipe en place ?". Je présente ce plan à mon suppérieur hiérarchique qui peut apporter son point de vue, ses améliorations et son aval.

    4°) Le compte rendu. La fiche d'autoévaluation une fois complétée fait un excellent résumé que je signe et remet en main propre avec les objectifs et/ou points à développer.

  • Sortie de secours

    La première fois que j'ai dû prendre part au licenciement économique d'un membre mon équipe ce fut psychologiquement difficile. Je ne m'étais pas préparé en prenant mon poste à devoir me séparer de collègues. Il y a eu deux vagues, et plus la deuxième se profilait, plus j'avais l'impression qu'on me retirait quelque chose qui m'appartenait. Ma coéquipière de choc, pour qui j'étais son supérieur, a dû partir et le monde à continuer à tourner.

    Aujourd'hui, quand j'intègre une nouvelle équipe, je ne peux m'empêcher de me rappeler cette histoire. Quand on a travaillé avec des gens biens, voir le gâchi de devoir se séparer d'expériences et de coéquipiers motivés pour ramer dans le même sens, ça sert le coeur ! A contrario quand on reprend une équipe, on ne choisi pas toujours les membres de son équipe pour laquelle il y a toujours trois groupes :

    • Les personnes qui sont contre toutes les propositions qui peuvent être faites. Elles nourrissent une frustration à partir d'autres frustrations et c'est difficile de les motiver.
    • Le milieu de ligne, qui suit les ordres et se laissent portées, qui se plaignent mais qui n'ont pas le courage de changer le confort (intellectuel, matériel, ...) dans lequel ils sont plongés.
    • Le peloton de tête avec les moteurs qui ont une infatigable soif et envie de réussir pour qui l'inconnue ne fait pas peur, apporte des idées, ...

    Finalement, quelques semaines après leur licenciement, tout le monde a retrouvé du boulot assez facilement : certains ont crée une activité et d'autres ont retrouvé un job ailleurs. Après une semaine l'équipe s'était reconfiguré et resoudé avec de nouvelles priorités et objectifs.

    En fait, je crois que le changement ça à profiter à tout le monde. Dans le web et particulièrement en ce moment, il n'y a pas de risque à oser et cette expérience me l'a appris.

  • Relecteur de code : un dur métier ?

    Je recevais en entretien, il ya quelques semaines un jeune homme, qui postulait pour un poste de développeur. Il était responsable de développement pour une société, mais faisait à son goût trop d'encadrement. Il voulait donc se réorienter et faire plus d'opérationnel et était donc motivé par le poste proposé.

    Entre autres questions, j'ai demandé :

    - Quels étaient les activités du responsable développement.

    - Je m'occupe notamment de la relecture des 20 développeurs !

    - Wahou, ça doit être un gouffre de temps, mais quels outils avez vous mis en place pour garantir un faible nombre d'erreurs ?

    Alors là, j'avais ma petite idée et attendait "nous avons des tests unitaires, un check du style, pour uniformiser les développements"...

    - [blanc] comment cela des outils ?

    - oui, vous avez automatisé un certain nombre d'opérations ?

    - bien en fait on a svn et je met à jour les fichiers et je relis.

    Ce petit exemple, me montre à quel point, il est utile d'automatiser les vérifications pour se concentrer sur ce qui ne peut pas l'être (un vis dans un algorithme).

  • RH : autodidacte vs diplômé

    Dans le monde du web open source, il est assez difficile de recruter. Les profiles d'expérience sont essentiellement des autodidactes. Les jeunes recrues sortant d'écoles d'informatique, quant à elles, possèdent un bagage théorique souvent intéressant qui leur confèrent plus de rigueurs et d'idées.

    Je ne cracherais pas dans la soupe, ma formation d'école d'ingénieur généraliste à dominante mécanique m'a permis de faire du web. Toutes les personnes qui m'ont fait confiance pour me former (stages et embauches) avaient le même profil. Les entreprises françaises ont une forte culture du diplôme et je dois dire que le mien a été souvent un précieux césame. J'ai souvent pu constater que pour un recrutement où l'on cherche un "potentiel", une école d'ingénieur accessible depuis une prépa, ça percute plus vite.

    J'ai pourtant souvent remis en cause ma formation, trop génraliste ! Certes on apprend à apprendre, mais je m'en suis souvent voulu de passer à côté de concepts qui pourtant étaient sous mes yeux. Il n'y a rien de pire que de ne pas imaginer qu'une solution puisse exister car même la curiosité ne sauvera pas. Il s'agissait là, certainement, d'un manque d'expérience. N'avez vous jamais eu un stagiaire à former qui empile 10 fonctions, alors qu'il existe une fonction qui nativement fait la même chose ?

    Finalement de l'autodidacte ou du diplômé, je prend toujours celui qui a la plus forte intuition à penser à l'avance qu'une bonne solution existe. C'est un profile de bon fainéant : refléchir à faire plus simple, plus solide, de meilleur qualité avant de démarer un quelconque développement pour économiser du temps et de l'énergie.